TANULMÁNYOK

KEVIN G. RIVETTE - DAVID KLINE

Új értékek felismerése a szellemi tulajdonban

 

A szabadalmakat, védjegyeket, szerzői jogokat és a szellemi tulajdon egyéb formáit a legtöbb vezérigazgató még ma is a vállalati jogászok hatáskörébe tartozó kérdésnek tartja. A bimbózó tudásalapú gazdaságban azonban új típusú verseny indult, amelyben a fizikai eszközök helyett a szellemi eszközök váltak a részvénytulajdonosi érték és a versenyelőny első számú forrásává. Ebben a változásban rejlik a vállalatok számára a következő nagy kihívás: ki kell tapasztalni, miként lehet a szabadalmakban rejlő erőt a lehető legjobban kiaknázni. A szabadalmak kihasználása megalapozhatja a szabadalom tulajdonjogából származó piaci előnyt, javíthatja a pénzügyi teljesítményt, és növelheti a versenyképességet. Ezt szolgálják az olyan szabadalmaztatási technikák, mint a körülbástyázás és a bekerítés, amelyek célja a versenytársak kirekesztése vagy tevékenységük akadályozása.
Richard Thoman nem nevezhető tipikus vezérigazgatónak. Ha a Fortune magazin ötszázas listáján szereplő vezérigazgatóktól megkérdezik, mit szándékoznak tenni a részvénytulajdonosi érték növelése érdekében, a legtöbben az értékesítés növeléséről, új, csúcsminőségű termékcsaládok kifejlesztéséről, vagy fúziókról és akvizíciókról kezdenek beszélni. De Thoman, akit tavaly nyáron neveztek ki a húszmilliárd dollárt érő Xerox vállalat vezérigazgatójává, nem tartja kielégítőnek az efféle hagyományos stratégiákat. Véleménye szerint a Xerox jövőjével kapcsolatos egyik stratégiai kulcstényező olyan kevéssé kézzelfogható és látható a tradicionális, pénzügyi eredményközpontú megközelítés és vállalati gyakorlat számára, hogy nem is szerepel a mérlegben.
"Én a szellemi tulajdont állítom a fókuszba. Meg vagyok róla győződve, hogy a Xeroxnál a szellemi tulajdon menedzselésével érhetünk el értéknövekedést. És ez nem csak ránk vonatkozik. A szellemi tulajdont jól menedzselő vállalatok lesznek a jövő nyertesei, a szellemi tulajdont rosszul menedzselők pedig le fognak maradni" - mondta Thoman.
Szellemi tulajdon? Öt évvel ezelőtt ez a kifejezés a legtöbb vezérigazgatónak még a szótárából is hiányzott, nemhogy részt kapott volna üzleti stratégiájában. A szabadalmakat, védjegyeket, szerzői jogokat és a szellemi tulajdon egyéb formáit a legtöbb vezérigazgató még ma is a vállalati jogászok hatáskörébe tartozó jogi kérdésnek tartja, míg a saját feladataként a versenyben alkalmazott stratégiák kidolgozását jelöli meg.
Nem így Thoman, aki jogi helyett üzleti eszközökként kezeli a szabadalmakat. Ahol mások csak a jogügyi osztályon a sarokban porosodó papírhalmot látják, ő rejtett kincseket vél felfedezni, amelyek arra várnak, hogy nyereséget és versenyelőnyt hozhassanak a vállalatnak.
Ahhoz, hogy megértsük, miért gondolkodik így Thoman, vissza kell mennünk az időben addig a pontig, amikor még az IBM pénzügyi igazgatója volt. Közvetlen szerepe volt abban, hogy a szellemi tulajdon agresszív menedzselése az éves szabadalmi díjakban rendkívüli mértékű, 3300 százalékos növekedést eredményezett - az 1990-ben 30 millió dolláros tétel ma már csaknem egymilliárd dollárra rúg. Érdemes megjegyezni, hogy ez az egymilliárd dollár nagyrészt szabad pénzáramlás (cash flow), azaz visszatérően beáramló nettó bevétel, amely az IBM éves adózás előtti nyereségének kilenced részét teszi ki. A teljes összeg közvetlenül a pénzügyi eredményt gyarapítja. Egy ekkora bevételhez az IBM-nek évente körülbelül húszmilliárd dollár értékű többletterméket kellene eladnia, ami a világszerte értékesített termékmennyiség egynegyede.
Thoman a Xeroxnál hasonló szemléletet érvényesít a szellemi tulajdon menedzsmentjében. Két éven belül 10 millió dollárról több mint 200 millió dollárra akarja növelni a vállalat szabadalmi díjbevételét. És ez még nem minden. Ahogyan az IBM is kiaknázza szabadalmait stratégiai és gazdasági előnyszerzés céjlából - a Nagy Kék is pénzt csinált belőle 30 milliárd dollár értékű új alkatrész eladásakor 1999-ben -, Thoman is hisz abban, hogy a Xerox gazdag szabadalom-portfóliója jövedelmező új piaci lehetőségekhez juttathatja a vállalatot. Véleménye szerint a szabadalmak segítségével a vállalat visszanyerheti vezető szerepét a globális technológiai iparban.
A szellemi tulajdon szerepének kihangsúlyozása Thomant a vezérigazgatók új generációjának jellegzetes képviselőjévé avatja. Ezek az üzleti vezetők úgy gondolkodnak, hogy ma, amikor a csatákat nem a piacok feletti uralomért vagy a nyersanyagokért, hanem az új ötletek és az újítások tulajdonjogáért vívják, a szellemi tulajdon menedzselésének a sikeres vállalkozás magkompetenciájává kell válnia. Egyelőre ugyan kisebbségben vannak, de Amerika legsikeresebb vállalatai - többek között a Microsoft, a Lucent, az IBM, a Dell, a Dow Chemical és a Gillette - az élen állnak. Mindannyian felismerték, hogy a tudásalapú gazdaságban megváltozott a verseny ökológiája, és a fizikai eszközök helyett a szellemi eszközök lettek a részvénytulajdonosi érték, illetve a versenyelőny legfontosabb forrásai.
Ebben a változásban rejlik a vállalatok számára a következő nagy kihívás: ki kell tapasztalni, miként lehet a szabadalmakban rejlő erőt a lehető legjobban kiaknázni. A cikkben bemutatjuk, hogy a vállalatok miként menedzselhetik és fejleszthetik szabadalmaikat, nem csak mint jogi eszközöket, hanem mint hathatós pénzügyi és versenyzési fegyvereket, amelyek hozzájárulhatnak a vállalat sikeréhez, és növelhetik részvénytulajdonosi értékét. A szabadalmak és a szellemi tulajdon* kifejezéseket a cikkben egymással felcserélhetőnek tekintjük, valójában azonban a szabadalom - az üzleti titokhoz, a védjegyhez vagy a szerzői joghoz hasonlóan - csak egy típusa a szellemi tulajdonnak (vagyis a jogi védelem alatt álló szellemi eszközöknek).
Két okból állítottuk fókuszba a szabadalmakat. Az egyik ok, hogy a szabadalom a szellemi tulajdon legkézzelfoghatóbb formája; a szabadalmak részesülnek a legerősebb jogi védelemben, és (a médián és a szórakoztatóiparon kívül) jelenleg a szabadalmak gyakorolják a legnagyobb hatást a vállalatok kereskedelmi sikerére és piaci értékére. A második ok, hogy a szabadalmi adatbázisokat méretük alapján akár az információ virtuális Alexandriai könyvtárának is nevezhetjük. Az új, automatizált adatbányászó és -megjelenítő szoftverekkel párosítva ezek az adatbázisok a versenyintelligencia gazdag forrásai lehetnek.
Természetesen tisztában vagyunk azzal, hogy a siker nem múlhat kizárólag iparjogvédelmi stratégián, és semmiképpen nem helyettesítheti a jó minőségű termékeket, az olajozott működést vagy az eredményes marketinget. A stratégiai menedzsment és a szabadalmak használata azonban háromféleképpen is hozzájárulhat a vállalat kereskedelmi sikeréhez: megalapozza a szabadalom tulajdonjogából származó piaci előnyt, javítja a pénzügyi teljesítményt és növeli az átfogó versenyképességet.

A szellemi tulajdonból fakadó piaci előny
megalapozása

A szabadalmak lehetővé teszik, hogy a vállalat megalapozza és megvédje előnyét a szellemi tulajdonok piaci versenyében. Ebben rejlik a legnagyobb hasznuk. A megfelelően felhasznált szabadalmak kategóriavezető termékekre, nagyobb piaci részesedésre és magas fajlagos fedezetre válthatók. Egyes esetekben akár egy új iparág alapjául is szolgálhatnak (mint például Chester Carlson eredeti xerográfiai szabadalma). Ez még kibontakozó e-kereskedelmi üzletágakra is érvényes annak ellenére, hogy erről a területről egykor azt gondolták, azé az előny, aki először tör be a piacra. A versenyt korlátozó tényezők megszűnése és az iparágak közötti határvonalak elmosódása az interneten arra enged következtetni, hogy a szabadalmak a megvédhető piaci előny megalapozásának egyik legeredményesebb - néha akár egyedüli - eszközévé válhatnak.
A Barnes & Noble például döbbenten ismerte fel, hogy - nem rendelkezvén szellemi tulajdonból származó előnnyel vagy szabadalmi védelemmel elektronikus riválisaival szemben - piaci részesedése könnyen egy kezdő könyvkereskedő, az Amazon zsákmánya lehet. Az Amazon.com-nak talán hasonló fenyegetéssel kellett volna szembenéznie egyre nagyobb számban színre lépő elektronikus versenytársai részéről, ha nem szabadalmaztatta volna "egy kattintásos" (one-click) megrendelés-feldolgozó rendszerét, melyet manapság széles körben utánoznak más internetes kiskereskedők. 1999 októberében az Amazon úgy döntött, hogy a szabadalmat eszközként fogja felhasználni a versenyben, és szabadalombitorlásért beperelte a Barnes & Noble-t. A Priceline.com hasonlóképpen, "jelölje meg ön az árat" (name your own price) aukciós rendszerének szabadalma segítségével tartja sakkban versenytársait, ahogy ezt a Microsoft ellen nemrég indított szabadalombitorlási pere is bizonyítja. A következőkben azt elemezzük, hogy a szabadalmak milyen segítséget nyújthatnak a vállalatoknak a szabadalom tulajdonjogából származó előny megszerzésében.

A magtechnológiák és üzleti eljárások védelme

A szabadalmi stratégiával rendelkező vállalatok stratégiájuk fókuszába azoknak a szabadalmazott technológiáknak a védelmét állítják, amelyek termékeiket és szolgáltatásaikat előnyhöz juttatják a versenytársak termékeivel és szolgáltatásaival szemben. A fent említett nagy hatású xerográfiai szabadalmak például lehetővé tették, hogy a Xerox csaknem húsz évig legálisan monopolizálja a fénymásológépek piacát; az eredmény: kétszámjegyű fajlagos fedezet- és nyereségnövekedés. Amikor azonban a Xerox arra kényszerült, hogy 1975-ben a szövetségi jóváhagyásra vonatkozó rendeletben (federal consent decree) szereplő feltételek szerint engedélyezze másolástechnológiai szabadalmai felhasználását, a vállalat piaci részesedése, fedezete és iparági dominanciája nagy ütemben csökkent. (Később bírói határozatok megdöntötték azt az elméletet, amely kimondta, hogy a szabadalmak természettől fogva versenyellenesek).
De mi történik akkor, ha a vállalat versenyelőnyének igazi forrását nem a termékei vagy szolgáltatásai, hanem innovatív üzleti módszerei képezik? A Dell Computer például a számítógépüzletben elért sikereit nem - egyébként jó minőségű, de javarészben előre gyártott elemekből álló - termékei technológiai kiválóságának, hanem innovatív, a megrendelő igénye szerint összeállított (built-to-order) számítógépekre épülő közvetlen értékesítési modelljének köszönheti. Más szóval a Dell előnye nem számítógépeiben, hanem eladási, disztribúciós és eladás utáni vevőszolgálati rendszereiben rejlik. Ugyanígy a Wal-Mart évi 138 milliárd dolláros kiskereskedelmi sikere sem a termékeknek, hanem a kifinomult beszerzési, marketing- és disztribúciós rendszereknek köszönhető, melyek lehetővé teszik, hogy a vállalat hatékonyabban működjön, alacsonyabb árakat szavatoljon, és jobban kiszolgálja a vásárlók igényeit, mint bármelyik versenytársa.
A Wal-Mart és a Dell azonban különböző módon kísérelte meg fenntartani és saját javára fordítani versenyelőnyét. A Dell innovatív üzleti modelljére vonatkozóan 42 érvényes szabadalommal és vizsgálat alatt álló szabadalmi bejelentéssel rendelkezik. A szabadalmak nem csak a felhasználó által konfigurálható elektronikus megrendelési rendszert védik, hanem azokat a módszereket is, amelyekkel a rendszert a vállalat szakadatlanul folyó (continuous flow) gyártási, készletezési, disztribúciós és vevőszolgálati tevékenységébe integrálják. Senki sem tudja, hogy a Dell a jövőben ki akarja-e használni azt a lehetőséget, hogy szabadalombitorlási perrel fenyegetőzve akadályozza meg egy közvetlen értékesítéssel foglalkozó potenciális riválisát - például a Compaq-ot - a rendszere túlontúl részletekbe menő lemásolásában. A vállalat bizalmas információként kezeli az erre vonatkozó terveit. A szabadalmakat azonban már felhasználta piaci előnye fokozására: 1999-ben biztosítékként szerepeltek egy 16 milliárd dolláros kölcsönös licencátadási tranzakcióban az IBM-mel, amely a vállalatot kisebb költségű alkatrészekhez jutatta. A Dellnek nem kellett több tízmillió dollárnyi szabadalmi díjat fizetnie az IBM-nek, így az árai versenyképesebbek maradtak.* A Wal-Mart ezzel szemben nem szabadalmaztatta üzleti rendszereit; inkább az üzleti titok védelmével kapcsolatos törvény notóriusan hatástalan rendelkezéseire hagyatkozott. Ennek eredményeképpen a kiskereskedelmi óriásvállalat még azt sem tudta megakadályozni, hogy kulcsfontosságú alkalmazottai kisétáljanak az ajtón, és magukkal vigyék a Wal-Mart saját rendszereiről szerzett tudásukat olyan elektronikus riválisokhoz, mint például az Amazon.com.
Kritikus fontosságú, hogy a vállalatok megvédjék és kiaknázzák azt, ami a legjobban növeli vállalatuk értékét és a legalapvetőbb forrása versenyelőnyüknek, bármiről is legyen szó.

A K+F és a márkázás eredményességének növelése

A szabadalmak segítségével a vállalatok kategóriavezető termékeket fejleszthetnek ki, és növelhetik a termékek márkázásának eredményességét. A Hitachi például megpróbál kizárólag olyan termékek fejlesztésével foglalkozni, amelyekre a domináns piaci részesedés megalapozását elősegítő szabadalmakat nyerhet. Ezek nem feltétlenül a legbonyolultabb technológiát tartalmazó termékek. A Hitachi gépjárművekben alkalmazott légáramlás-érzékelőjét például könnyen le tudnák másolni a versenytársak, de a vállalat olyan hathatósan bástyázta körül a terméket szabadalmakkal, hogy a riválisok bonyolultabb és drágább - épp ezért kevésbé versenyképes - tervezési megoldásokat voltak kénytelenek keresni saját légáramlás-érzékelőjük előállításához.
Az okos biotechnológiai és gyógyszergyártó vállalatok szintén a szabadalmak potenciális erejére gondolva állapítják meg kutatási és fejlesztési céljaikat. A Genetics Institute elnevezésű biotechnológiai vállalat részben annak alapján határozza meg, hogy egy gyógyszer melyik változatát fejleszti ki, hogy melyik mutatja a legjobb eredményeket a klinikai kipróbálás során, de a döntésnél azt is figyelembe veszik, hogy melyik változat nyújtja a legerősebb szabadalmi oltalmat. A Genetics Institute szabadalmi tanácsadójának elmondása szerint a lehetséges iparjogvédelmi pozíció "a legfőbb tényező" a folytatni kívánt kutatás kiválasztásánál.
Nagyon kicsi azoknak a vállalatoknak a köre (és fogyasztási termékeket gyártó vállalat egészen biztosan nincs közöttük), amelyek eredményesebben képesek felhasználni szabadalmaikat a piaci dominancia megszerzésének és fenntartásának érdekében, mint a Gillette. A Sensor borotva egy évtizeddel ezelőtti kifejlesztése kitűnően szemlélteti a vállalat képességeit.
John Bush, a Gillette kutatásért és fejlesztésért felelős volt alelnöke szerint a Sensor kifejlesztésében az első kihívást a borotva kulcsfontosságú teljesítményjellemzőjét - a két, külön mozgó ikerpenge által lehetővé tett, pontosabb és kényelmesebb borotválásra vonatkozó képességét - övező iparjogvédelmi helyzet feltérképezése volt. Az újítás alapját képező technológiát lebegő szögű geometriának (floated angle geometry) nevezték el. A technológia lényege, hogy az egy kazettában elhelyezett ikerpengékre apró rugókat erősítenek oly módon, hogy a két penge egymástól függetlenül tudjon mozogni a felhasználó arcának felületén. A mérnökök hét különböző tervet dolgoztak ki a rugók pengékhez erősítésére, de a team számára eleinte nem volt világos, melyik modell lenne a legjobb választás. A Gillette szabadalmi ügyvivőinek segítségével a team mind a hét változatról átfogó szabadalmi elemzést készített, összehasonlítva az egyes változatok iparjogvédelmi pozícióinak erősségeit és gyengeségeit a potenciális riválisok termékeinek helyzetével. Végül, Bush szavaival: "Azt a verziót választottuk, amelyhez a legnehezebben férhettek hozzá a versenytársaink".
Ez még csak az első volt a borotvába beépített 22 szabadalmazott találmány közül. Bush elmondása szerint a következő feladat az volt, hogy a termék tulajdonságai közül kiválasszák a borotva márkajellegét és használatának előnyeit a vásárlók számára leginkább kifejező tulajdonságokat, majd szabadalmaztassák ezeket a jellegzetességeket. "Szabadalmaztattuk a kazetta legfontosabb formatervezési jellemzőit, a rugókat és a pengék szögét. Szabadalmi oltalom védte a nyelet, és néhány jellegzetes vonását. Még azt a csomagolást is szabadalmaztattuk, amelynek feltépése a legférfiasabb hanggal és érzettel járt" - mondta Bush. Végül sikerült egy szabadalmakból álló falat húzni a termék köré. A 22 szabadalom egymáshoz kapcsolódott, így senki sem tudott másolatot készíteni a Sensorról.
A termék körbevétele egy szabadalomfallal - azaz a körülbástyázás vagy klaszterezés (clustering) - nem egyedüli módszere a versenytársak akadályozásának. Néha lehetőség van arra, hogy szabadalmak segítségével bekerítsük egy versenytárs piaci felségterületét. A módszert bekerítésnek (bracketing) hívják. Képzelje el, hogy a konkurens vállalat kifejlesztett egy új, nagy teljesítményű villanyégőt, és szabadalmaztatta az izzószálat. Kiderül azonban, hogy az izzószál használatához a keletkező hő elnyelésére képes, tartósabb körte és foglalat, valamint hőállóbb lámpaernyő és konnektor szükséges. Új gyártási folyamatokra és új csomagolásra van szükség, mert az új villanykörtéket tönkreteheti az emberi kézről származó zsír. A versenytársa ugyan szabadalmaztatta az izzószálat, de ha ön minden másra szabadalmi oltalmat nyer, a riválisa a piac nagy részéről kiszorul. Ez a bekerítés lényege.

A piaci és technológiai változások előre látása

Még a legkörültekintőbb termékfejlesztési tervek és piaci stratégiák sem tudják megakadályozni a piaci részesedés elvesztését és a fedezet csökkenését, ha a vállalat nem készül fel a technológiában vagy a piaci igényekben mutatkozó esetleges változásokra. A szabadalmi stratégia segítségével a vállalatok előre láthatják ezeket a változásokat, és új termékekkel vagy szolgáltatásokkal reagálhatnak.
A Texas Instruments (TI) pontosan ezt tette 1997-ben, amikor igazgatói felismerték, hogy a nagyobb sebességű internetes kommunikáció iránti igény egy új technológia, a Digital Subscriber Line (digitális előfizetői vonal, DSL) megszületését eredményezte, amely vezető szerepre tört az új generációs modemek piacán. A TI 395 millió dollárért gyorsan felvásárolt egy kisebb vállalatot, az Amati Communicationst, a fejlődést beindító DSL szabadalmak tulajdonosát. Ez az összeg példátlanul magas ár volt az Amatiért, amely 30 millió dolláros veszteséget produkált mindössze 12 millió dollár értékesítésből származó árbevétel mellett. Az Amati szabadalmainak megszerzésével azonban a technológia kizárólagos tulajdonjogánál többet nyertek. A szellemi tulajdon birtoklásával járó egyik előny, hogy a vállalat lehetőséget kap kedvező társulások és licenckapcsolatok kialakítására (ahogy azt az IBM és a Dell tették a szabadalom-portfólióikkal). Az is előnyt jelent, hogy a vállalat alacsonyan tarthatja a költségeit, amire nagy szüksége volt a TI-nak ahhoz, hogy kifizethető DSL modemeket fejleszthessen ki.
Összefoglalásul elmondható, hogy akár termékekről, akár technológiákról, akár üzleti módszerekről van szó, a szabadalmak még a gyors technológiaváltások idején is nagymértékben megnövelhetik a vállalat lehetőségeit a piaci előny forrásainak megszerzésére és megvédésére.

A pénzügyi teljesítmény javulása

Ma a vállalatok legfontosabb eszközei a szabadalmakhoz hasonlóan kevéssé kézzelfoghatók, és ez nem csak a technológia-központú iparágakra vonatkozik. Az egyesült államokbeli gyáripari vállalatok eszközállománya az elmúlt húsz évben szintén óriási változáson ment keresztül. 1982-ben az üzemek, gyárak, gyártóberendezések és egyéb tárgyi eszközök az iparvállalatok piaci értékének 62 százalékát tették ki. Ma a Brookings Institution közgazdászai szerint ez az arány 30 százalék alá csökkent. Így a termékgyártókra is igaz, hogy értékük nagy része a szellemi eszközökben rejlik. A tények ismeretében felmerül a kérdés: vajon jól menedzselik és használják ezeket az eszközöket? A válasz a legtöbb esetben egyértelműen nemleges.
A technológiatranszferrel foglalkozó BTG International 1998-as felmérésének eredményei azt mutatják, hogy az amerikai vállalatok 67 százaléka rendelkezik kiaknázatlan technológiai eszközökkel. A tanulmány kihangsúlyozta, hogy ezek a vállalatok szabadalmazott technológiáik átlagosan több mint 35 százalékát hagyták kárba veszni pusztán azért, mert nem tudták közvetlenül felhasználni a termékeikben. A BTG szerint a parlagon heverő technológiai eszközök becsült értéke több mint 115 milliárd dollár. Ez a becslés azonban kétségtelenül túl konzervatív; azt feltételezi, hogy egy egymilliárd dolláros K+F befektetés hozama mindössze egymilliárd dollár. A gazdasági adatok alapján azonban a hozam inkább körülbelül tízszeres, vagyis az Egyesült Államok vállalatai egybillió dollárt fecsérelnek el kihasználatlan szabadalmi eszközeik révén.
Tudva, hogy manapság milyen óriási nyomás nehezedik a vállalatokra a részvénytulajdonosi hozam maximalizálásával kapcsolatban, a technológiai eszközök kihasználatlansága egyrészről a vállalatok szellemi tulajdonnal kapcsolatos rövidlátásának csúfos bizonyítéka, másrészről viszont hatalmas lehetőség a pénzügyi igazgatók új generációjának kezében. A szellemi eszközök értékének felfutása - amit nem utolsósorban a bejegyzett részvénytársaságok könyv szerinti és piaci értéke közti egyre mélyülő szakadék is jelez - azt sugallja, hogy a szabadalmak értéke legalább akkora lehet, mint az a haszon, amelyre a kivásárlás királyai tettek szert, amikor húsz évvel ezelőtt tőkét kovácsoltak maguknak az amerikai vállalatok alulértékelt ingatlan- és nyugdíjbiztosítási holdingjaiból. Lássuk, hogyan realizálható a szabadalmakban rejlő pénzügyi érték.

A szabadalmakban rejlő új bevételi lehetőségek feltárása

A szabadalmi jogok licencének eladásából származó bevételek az elmúlt tíz év során ugrásszerűen megemelkedtek: 1990 és 2000 között 15 milliárd dollárról több mint 110 milliárd dollárra nőttek. A vállalatok lassacskán felismerik, hogy a szellemi tulajdonnak a legértékesebb és legrugalmasabb eszközeik között van a helye. A licencadási piac még mindig gyerekcipőben jár; szakértők szerint az éves bevételek tíz éven belül elérhetik a félbillió dollárt.
Mindezek ellenére a legtöbb vállalatnak fogalma sincs a szabadalmakban rejlő bevételi lehetőségekről. A licencadást megkezdő néhány vállalatra általában az jellemző, hogy csak akkor határozzák el magukat erre a lépésre, ha pénzügyi kényszerhelyzetbe kerülnek, vagy ha gyenge versenypozíciójuk javításáért folytatnak keserves küzdelmet. Az IBM mindenesetre elég rossz helyzetben volt, amikor az 1990-es évek elején, az újrastrukturálás és revitalizálás munkálatai közepén némi bevétel reményében szabadalom-portfóliójának szisztematikus kiaknázásába kezdett. (Korábban már megjegyeztük, hogy a vállalat ma évente közel nettó egymilliárd dollárt keres szabadalmaival.)
A Texas Instruments szintén kétségbeesésében fordult a szabadalmak felé; az 1980-as években, a csőd szélén állva kezdte meg a szabadalmaira vonatkozó licencek kibocsátását. Azóta a TI négymilliárd dollárra tett szert a szabadalmi díjakból, és a feltételezések szerint a licencadásból származó bevétele jelenleg évi 800 millió dollár körül jár. 1999 májusában a TI újabb licencmegállapodást írt alá félvezető szabadalmaival kapcsolatban - ezúttal a Hyundai-jal. Az ügylet 12 százalékkal növelte a TI 1999 második negyedéves bevételét, és a következő tíz évben a várakozások szerint összesen egymilliárd dollárral járul hozzá a vállalat szabadalmi díjakból származó bevételéhez.
Vannak vállalatok, amelyek felvilágosultabban állnak a kérdéshez, és a portfóliók kiaknázását különálló üzletágnak tekintik. Rick Thoman vezetése alatt a Xerox például létrehozott egy új üzleti egységet azzal a céllal, hogy szabadalmi eszközei által nyereséghez és versenyelőnyhöz jusson. "Ha a szabadalmaidat a régi gyakorlatnak megfelelően csak arra használod, hogy megvédd a termékeidet, rengeteg bevételszerzési és egyéb lehetőségtől fosztod meg magad" - magyarázta Jan Jaferian, a Xerox szellemi tulajdonért felelős alelnöke.
A Lucent nemrég szintén központosította iparjogvédelmi eszközeit. Létrehozott egy 266 főt foglalkoztató üzleti egységet, és a hírek szerint máris évi több százmillió dolláros jövedelemre tesz szert. A 30 milliárd dolláros éves bevételének 12 százalékát kutatás-fejlesztésbe fektető vállalat azonban még nagyobb energiával folytatja licencadási tevékenységét a befektetésből származó jövedelem növelésének érdekében.
Előfordult, hogy egyes vállalatok más vállalatok kihasználatlan iparjogvédelmi lehetőségeit a saját hasznukra fordították. Az 1980-as évek közepén például a félvezető-kereskedelemmel foglalkozó SGS-Thomson (ma STMicroelectronics) nagy lehetőséget látott az akkoriban a United Technologies tulajdonában levő Mostek nevű chipgyártó szabadalmaiban. Az SGS-Thomson 71 millió dollárért megvásárolta a Mosteket, és hét éven belül több mint 450 millió dolláros licencdíjbevételt préselt ki ebből a befektetéséből.
A kritikus pont itt az, hogy a megszerzett szabadalmi oltalom elsüllyedt költséggé (sunk cost) válik. Az elsüllyedt költség felhasználható a K+F finanszírozására, a pénzügyi eredmény növelésére, vagy figyelmen kívül hagyható. Véleményünk szerint a szabadalmaknak a többi gazdasági eszközhöz hasonlóan hozamot kell termelniük.

A költségek csökkentése

A szabadalmi eszközök helyes menedzselése alacsonyabb portfólió-fenntartási költségek és adók formájában nagy megtakarításokat eredményezhet. Az iparjogvédelmi menedzsment segítségével elért költségcsökkentés egyik legismertebb példájának főszereplője a Dow Chemicals volt. 1994-ben a költségcsökkentésre vonatkozó törekvései részeként a Dow megkezdte szellemi eszközeinek egy évig tartó auditálását - a projekt legendás hírnévre tett szert a szellemi tulajdonnal foglalkozó szakemberek körében. (Az új, automatizált eszközök segítségével egy ilyen audit ma már csak néhány napot vesz igénybe.) A vállalat mind a 29 ezer akkori szabadalmának értékét megállapították, és minden egyes szabadalmat a 15 fő üzleti egység valamelyikének hatáskörébe utalták. Az egységek pénzügyi felelősséggel tartoztak a szabadalmak felhasználásáért. A üzleti egységek "szellemi eszköz menedzserei" rendszeresen összegyűltek, hogy felülvizsgálják a vállalat iparjogvédelmi tevékenységét, és meghatározzák az egyes szabadalmak, illetve szabadalomcsoportok lehetőségeit a licencadásra, a kommercializálásra és a közös vállalkozásokra (joint venture).
Az audit eredményeképpen a Dow azonnali 50 millió dolláros adó- és szabadalmi fenntartási költségmegtakarítást ért el azzal, hogy a portfólióból eltávolította, és különböző egyetemeknek és nonprofit szervezeteknek adományozta a feleslegesnek bizonyuló szabadalmakat. (Tavaly a DuPont a Dow példáját követve 64 millió dollárt írhatott le az adójából, amikor 23 szabadalmát egyetemeknek adományozta.) A licencadásból származó jövedelmek az audit óta szintén emelkedtek: 25 millió dollárról több mint 125 millió dollárra. A Dow szellemi eszközökért felelős volt igazgatója, Gordon Petrash szerint a vállalat technológiai eszközeinek és üzleti céljainak eredményesebb összehangolásából származó kereskedelmi előnyöket figyelembe véve az audit nagy valószínűséggel "sok-sokmilliárd dollárnyi" új bevételt eredményezett. (A szabadalmi auditokról részletesebben lásd A szabadalom-portfólió auditálása című keretes írást.)

Új tőke vonzása és a vállalat értékének növelése

A kreatívan gondolkodó vállalatoknak gyakran sikerül úgy "újracsomagolniuk" a szabadalmaikat, hogy vonzóbbak legyenek a befektetők számára. A Lockheed Martin például az évek során egy halom háromdimenziós repülésszimulátor-szabadalmat ásott elő, amelyek a jogügyi osztályon az egyik sarokban porosodtak. 1997-ben azonban a vállalat a szabadalmakat arra használta fel, hogy megalapozza Real3D elnevezésű új vállalkozását, amellyel versenybe kívánt szállni a PC grafikai szoftverek és a videojátékok piacán. A Real3D-be az Intel és a Silicon Graphics is befektetett, és a vállalat jelenleg több százmillió dollárt ér. A Lockheed képes volt arra, hogy egy csomó parlagon heverő, könyv szerinti értéket nem képviselő szabadalmat stratégiai jelenlétté alakítson át egy potenciálisan jövedelmező új piacon. Ezenkívül 40 százalékos érdekeltséget szerzett egy magasra törő kezdő vállalatban.
Az indusztriális kor maradi vállalatai ugyanezzel a szemlélettel az új gazdaság gyorsan növekvő vállalataivá alakíthatók - feltéve, hogy vannak olyan szabadalmaik, amelyek segítségével támaszpontokat építhetnek ki az új piacokon. Még a csőd szélén álló vállalatok is rejtett értékekre bukkanhatnak portfólióikban: a TM Patents-et például két évvel ezelőtt pontosan annak érdekében függetlenítették az egykori Thinking Machines Corporationtól, hogy hasznosíthassák a szabadalomkészleteiben rejlő több százmillió dollárt érő kiaknázatlan bevételi lehetőséget.
Ne feledkezzünk meg a Walker Digitalról, a Thomas Edison által alapított Menlo Park-i újítók laboratóriumának mintájára létrehozott szellemitulajdon-laboratóriumról, amely 7,5 millió részvényért cserébe első levált vállalatára, a Priceline.com-ra ruházta e-kereskedelmi modelljei közül 19 tulajdonjogát. A szóban forgó részvények ma egymilliárd dollárral gazdagítják a Walker Digitalt.
A szabadalmak jól hasznosíthatók a vállalat pénzügyi törekvéseinek támogatására. A szabadalmakat elsőként egy San Francisco-ban székelő, befektetési bankügyletekkel foglalkozó vállalat, a Global Asset Capital használta fel mérlegen kívüli finanszírozási eszközként. Tavaly tett bejelentése szerint célja a gyógyszeripari vállalatok szabadalmi díjbevételeinek értékpapírokban való megtestesítése és a papírok eladása befektetőknek. Bár a szellemi tulajdon értékpapírokban való megtestesítése aligha válik általános gyakorlattá mindaddig, amíg a kockázati tényezők számszerű meghatározása nem egyszerűsödik, mindazonáltal a példa arra enged következtetni, hogy a jövőben a szabadalmak egyre nagyobb szerepet kapnak, mint pénzügyi eszközök.
A szabadalmak segítséget nyújthatnak a vállalatoknak eszközállományuk és bevételi lehetőségeik bemutatásában a befektetőknek és a pénzügyi szakembereknek. A Wall Street lassan ráébred, mekkora eszközértékük van a szabadalmaknak. A felismerés nem kis részben a New York University Leonard Stern School of Businessben tevékenykedő Baruch Lev professzorhoz hasonló közgazdászok tanulmányainak köszönhető. Lev és doktorjelölt tanítványa, Zhen Deng tíz éven keresztül több száz vállalat részvényeinek teljesítményét tanulmányozta. Arra az eredményre jutottak, hogy azoknak a vállalatoknak, amelyeknek szabadalmaira más vállalatok szabadalmaiban több utalás található, gyorsabban nő a részvényára, mint a ritkábban említett szabadalmakkal rendelkező vállalatoké. Ahogy Lev nemrég a Forbes-ban kifejtette: "A Wall Streeten alig akad olyan pénzügyi elemző, aki egy vállalat vizsgálatakor számításba veszi a szabadalmakat, de ha ismernék a szabadalmak és a nyereség közötti összefüggést, talán megváltozna a hozzáállásuk."
Ami azt illeti, egyes részvényelemzők a potenciális nyereség- és a versenybeli kilátások feltérképezésénél már kezdik tekintetbe venni a vállalatok szellemi tulajdonnal kapcsolatos lehetőségeit. Ez részben annak tudható be, hogy a szabadalmak időnként nagy hatással vannak a részvényárakra - az Affymetrix részvényeinek ára például egy nap alatt 28 százalékot emelkedett, miután lezárult szabadalombitorlási pere a rivális géntechnológiai vállalat, az Incyte Pharmaceuticals ellen. Az elemzők azzal a hatással is egyre inkább tisztába jönnek, amelyet a szabadalmak a vállalatok pénzügyi és versenybeli kilátásaira gyakorolnak napjaink tudásalapú gazdaságában.
James Oelschlager, a White Oak Growth Stock Fund menedzsere a szabadalmakat például "a termelékenység fokmérőjeként" használja - méghozzá egész eredményesen, hiszen az általa kezelt alap öt év alatt évi 32 százalékos hozamot produkált, és ezzel lekörözte a többi piaci résztvevőt. Oelschlager véleménye szerint a gazdasági körülmények és a technológiai változások sebessége a jelenkort az ipari forradalomnak azon szakaszához teszik hasonlatossá, amelyben beindult a gyors növekedés. "Akkoriban felfutottak a szabadalmak, és most is ez történik. Sok befektető kihagyta az első ipari forradalom által kínált lehetőségeket, és azt hiszem, ez most sem lesz másképp." Ahogy egyre több pénzügyi menedzser és befektető fogadja el ezt a szemléletet, úgy nő a jól menedzselt szabadalom-portfólió hatása egy vállalat piaci értékére.

A versenyképesség növekedése

A napi üzletmenetben egyre nyilvánvalóbbá válik, hogy a szabadalmak versenyeszközként és szellemi eszközként mekkora értéket képviselnek. Ha egy vállalat akadályozni kívánja versenytársa termékfejlesztési tervének megvalósulását, be akar törni egy új piacra, ahol intenzív verseny folyik, keresi a legvonzóbb akvizíciós lehetőséget, vagy csökkenteni akarja egy nagy tétekre menő vállalategyesülés kockázatát, a szabadalmak hathatós fegyverként szolgálhatnak, és valószínűleg a versenyintelligencia létező legnagyobb forrását jelentik. Vegyük sorra, hogy a vállalatok iparjogvédelmi stratégiák használatával miként növelhetik versenyképességüket.

A versenytársak lekörözése

1998 elején az S3 egy kis chiptervező vállalat volt egy nagy problémával. Nyilvánvaló volt, hogy az Intel szabadalomfala előbb-utóbb tönkreteszi a nagy teljesítményű grafikus chipeket tervező vállalkozást. Az S3 ezért kidolgozott egy tervet a probléma megoldására. A névtelenség leple alatt túllicitálta az Intelt, és 10 millió dollárért sikerült megvásárolnia egy csődbe ment chipgyártót, az Exponential Technologiest. Ezzel hozzájutott egy olyan szabadalomhoz, amely korábban lépett érvénybe, mint az Intel Merced chipre vonatkozó szabadalma, és az elemzők szerint fennállt annak a lehetősége, hogy sarokba szorítja az Intel új generációs processzor üzletágát. Az S3 vakmerő nyitólépése kifizetődőnek bizonyult. Felfedte, hogy ő volt a vásárló, és arra kényszerítette az Intelt, hogy a "túszul ejtett" szabadalom használati jogáért cserébe engedélyezze az S3-nak saját szabadalmai felhasználását.
A chipgyártó ipar gyártóeszköz szektorában ugyanebben az időben a Quickturn Design Systems is hasonló problémával küszködött. A vállalat szabadalombitorlási pert indított riválisa, a Mentor Graphics ellen, amely a Mentor kulcstermékének egyesült államokbeli értékesítését felfüggesztő végzéssel zárult. Nagy volt a veszélye annak, hogy a Mentor megpróbálja megszerezni a vállalatot, mivel ezáltal érvényét vesztette volna a tiltó végzés. A Quickturn persze ellenállt, és a két vállalat végigcsatározta 1998 nyarát és őszét. A Quickturn tudta, hogy a Mentor idővel felőrli az ellenállását, így a szellemi tulajdonát jelképező zsebkendőt mesebeli királykisasszonyként a fehér lovag Cadence Design Systems elé pottyantotta. A Cadence egy 253 millió dolláros kivásárlási ajánlattal reagált, amit a megkönnyebbült Quickturn boldogan elfogadott. Többé nem kellett tartania a Mentor ellenséges lépéseitől, így továbbra is nyomást tudott gyakorolni rá a szabadalombitorlásért, míg végül a Mentor tavaly júniusban beleegyezett, hogy SimExpress elnevezésű termékét kivonja a piacról.

Az új piaci lehetőségek kiaknázása

Arra is lehetőség nyílik, hogy a vállalatok a szabadalmakat pajzsként használva jövedelmező új piacokra törjenek be. A 3,5 milliárd dollár értékű Avery Dennison Corp. esete jó példa erre. 1994-ben a vállalat rövid múltú üzleti egységei kifejlesztettek egy termékcímkézéshez használható újfajta fóliát. A terméket kifejlesztő részleg fontos szerződést kötött a Procter & Gamble-lel a samponos flakonok címkéinek szállítására, és a vállalat menedzserei úgy látták, a részleg fényes jövő előtt áll. A szabadalmi tevékenység elemzése azonban kimutatta, hogy a Dow Chemicals szintén be akar szállni az iparágba. Érdemes-e hatalmas forrásokat befektetnie az Avery-nek a címkefólia-részleg piaci lehetőségeinek kiaknázása céljából, különösen, amikor az a veszély fenyeget, hogy a Dow Chemicals személyében nehezen leküzdhető versenytárs tűnik fel a piacon?
Paul Germeraad, az Avery Dennison egykori alelnökének és kutatási igazgatójának elmondása szerint a következő történt: "Tudtuk, hogy ezen a területen mi rendelkeztünk alapvetőbb szabadalmakkal, és a megerősítésük érdekében további szabadalmakat jelentettünk be. Ezután a vezérigazgató támogatásával elmentünk a Dow-hoz, és közöltük velük, hogy többé nem gyárthatják ezt a fóliát. Fel kell oszlatniuk a teamjüket, és ki kell vonulniuk a piacról. És a Dow pontosan ezt tette. Hála erős szabadalmainknak - és a szellemi tulajdonunk kikezdhetetlenségét felismerő vezérigazgatónk arra vonatkozó hajlandóságának, hogy minden erőforrásunkat a részleg építésére tegyük fel tétnek -, meg tudtuk akadályozni, hogy a Dow betörjön a piacra, és gyakorlatilag a teljes piacot megszereztük. Ennek eredményeképpen a részleg az egyik leggyorsabban fejlődő, és a legmagasabb eszközarányos nyereséget hozó szervezeti egység lett."
Vessünk egy pillantást az iparjogvédelmi jogokkal kapcsolatos machiavellisztikus fúziós és akvizíciós manőverekre az orvositágító-üzletben. A tágító egy apró rugós szerkezet, amely nyitva tartja az angioplasztika során kitisztított szívkoszorúeret. 1997-ig három vállalat - a Johnson & Johnson, a Boston Scientific és az Arterial Vascular Engineering - között oszlott meg a piac évi 1,3 milliárd dolláros bevétele.
1997 októberében azonban megváltozott a helyzet. A Guidant Corporation megszerezte az FDA (Federal Drug Administration) engedélyét új Multi-Link tágítója gyártására. A Johnson & Johnson nem kívánta három helyett négyfelé osztani az 1,3 milliárd dollárt, ezért szabadalombitorlási kereset nyújtott be. A Guidant három nap múlva meglepő manőverrel reagált: ahelyett, hogy ellenkeresetet nyújtott volna be, megvásárolta az EndoVascular Technologiest. A tranzakció meglepetésszerűen érte az elemzőket, mert az EndoVascular nem foglalkozott tágítók előállításával. Herb Greenberg, aki akkoriban a San Francisco Chronicle tudósítójaként dolgozott, 1997. október 8-án megjelent cikkében felfedte a Guidant logikáját: "Senki nem beszél a szabadalmakról. A Guidant megszerzi egy potenciálisan jövedelmező szabadalom tulajdonjogát, amelynek segítségével a markában tarthatja az egész túlhevített amerikai tágítópiacot."
Úgy látszik, hogy a Guidant valódi célja egy, az EndoVascular által nem használt tágítószabadalom megkaparintása volt, amelynek nagy esélye volt arra, hogy jogi bombaként hasson a piacon. A kérdéses szabadalom két évvel a Johnson & Johnson szabadalma előtt jelent meg. A Guident kezébe került a győztes fegyver a tágítóháborúban? Egyelőre még nem lehet tudni. A Guidant viszont kétségtelenül biztos lehet abban, hogy az EndoVascularért és kulcsszabadalmáért fizetett 170 millió dollárt jó helyre fektette be: a tágító-üzletben töltött első hat hónapja alatt a vállalat 350 millió dollár értékű eszközt adott el.
Az IBM kicsit más, de ugyanilyen ötletes megközelítést alkalmazott egy lehetőség megragadására a telekommunikációs alkatrészek iparágában, ahol a vásárlók kielégíthetetlen igénye a piac robbanásszerű növekedését eredményezte. Az IBM ahelyett, hogy egy csomó készpénzt költött volna a piacra lépésre vagy az alkatrészek árának letörésére abban a reményben, hogy a vásárlók az ő termékeit fogják választani, szabadalmait felhasználva mindkét fél számára előnyös üzletet kötött a piacvezető Ciscoval. A 2 milliárd dolláros megállapodás szerint az IBM két évig ad el alkatrészeket a Cisconak, így az IBM-nek lehetősége nyílt arra, hogy egy újabb piacon vesse meg a lábát.

A kockázat csökkentése

A szabadalmak által tartalmazott információk a versenyintelligencia alapvető forrásaként abban is segítséget nyújthatnak a vállalatoknak, hogy kutatási-fejlesztési és fúziós-akvizíciós programjaikat megvédjék szabadalombitorlás és a kellő gondossággal (due diligence) végzett szabadalomtisztasági vizsgálat elmulasztása miatt indított perektől.
A Polaroid és az Eastman Kodak instant fényképezési üzletágban vívott óriási szabadalomháborúja kitűnően szemléleti, milyen következményekkel számolhat az a vállalat, aki kockázatának csökkentése érdekében nem használja fel a szabadalmi információt. A Kodak nem vette figyelembe azt a szabadalomfalat, amelyet jóval kisebb vetélytársa, a Polaroid húzott gyorsan fejlődő instant fényképezőgép-üzletága köré. 1975-ben a Kodak új instant fényképezőgép és film termékcsaládot dobott piacra. A Kodak és a Polaroid technológiája között sokan - többek között a Polaroid kulcsemberei is - túlságosan nagy hasonlóságot véltek felfedezni. A felfedezésből következő szabadalmi jogvitát 1990-ben lezáró ítélet kimondta, a Kodak valóban szabadalombitorlást követett el a Polaroid kárára.
Hogy mennyibe került a Kodaknak az elhibázott szabadalmi stratégia? A vállalatot elképesztő nagyságú, 925 millió dolláros kártérítés megfizetésére kötelezték. Ezenkívül fel kellett számolnia 1,5 milliárd dollár értékű gyártóüzemét, el kellett bocsátania 700 alkalmazottját, és csaknem 500 millió dolláros költséggel vissza kellett vásárolnia az 1976 és 1985 között eladott fényképezőgépeit. A 14 évig tartó jogi csatározás további 100 millió dollárt emésztett fel, és a K+F-be fektetett több évtizedes munka is teljesen kárba veszett.
A Kodak 3 milliárd dolláros veszteséget okozó piaci katasztrófája a szellemi tulajdon félremenedzselésének talán legdrágább, bár közel sem egyedülálló példája a vállalati K+F történetében. 1991-ben a Minoltának 127,5 millió dolláros kártérítést kellett fizetnie a Honeywellnek, miután a bíróság kimondta, hogy jogtalanul bitorolta ez utóbbi vállalat automata fókusszal felszerelt fényképezőgépre vonatkozó szabadalmát. A Minolta azt hitte, nyugodtan felhasználhatja a szabadalmat, mivel a Honeywell egyetlen termékében sem alkalmazta a technológiát. Legutóbb az apró Fonar Corporation a General Electricet perelte be szabadalmazott MRI-technológiájának bitorlása miatt. A technológiát a rák és egyéb betegségek kimutatására használják az emberi testben. A GE-t legnagyobb megdöbbenésére 128,7 millió dolláros - a kisvállalat akkori éves bevételének tízszeresét kitevő - kártérítés megfizetésére kötelezték. Az összeget a Fonar "szabadalombitorlásból származó osztalék" formájában szétosztotta a részvényesei között.
Az igazgatók többsége felesleges időpazarlásnak és pénzkidobásnak tartja a szabadalmi környezet feltérképezését és a bitorlás veszélyének elhárítását. Végül is, állítják, a mai kor gyorsan változó gazdaságában egy új termék életciklusa sokszor rövidebb, mint a szabadalom megszerzéséhez szükséges idő. Ez a gondolkodásmód azonban óriási veszélyeket rejt magában. Kinek van felesleges ideje (vagy több millió dollárja) arra, hogy pereskedjen? Ki engedheti meg magának, hogy egy évet vagy akár többet szánjon kutatásra és fejlesztésre, ha utána ki kell dobnia a terméket egy olyan szabadalombitorlás miatt, amely könnyen felismerhető és elkerülhető lett volna a folyamat kezdeti szakaszában?
Nem árt figyelembe venni, hogy egy szabadalmi ügy miatt az igazgatótanácsot felelősségre lehet vonni, és a részvénytulajdonosok pereket indíthatnak. Ha nem teszünk meg minden tőlünk telhetőt annak érdekében, hogy a vállalat K+F tevékenységétől távol tartsuk a potenciális szabadalombitorlási problémákat, ugyanolyan végzetes hibát követünk el, mintha például gondatlanságból egy földrengésveszélyes területre építenénk fel a gyárunkat. A részvénytulajdonosok által a szellemi tulajdon eltékozlása miatt indított perek nagyon is valóságos fenyegetést jelentenek, állítja Steven Brochner, a számos Silicon Valley-i igazgatótanács jogi képviseletét ellátó kaliforniai Wilson Sonsini Goodrich & Rosati ügyvédi iroda munkatársa.
A kutatás védelme mellett az iparjogvédelmi környezet feltérképezése a fúziókban és akvizíciókban rejlő kockázatot is csökkentheti. Ezzel kapcsolatban sajnos sok menedzser meglepődve ismeri fel, milyen felszínes a szellemi tulajdon vonatkozásában végzett szabadalomtisztasági vizsgálat a vállalatánál. "Szerintem nagy általánosságban azt lehet mondani, hogy a szabadalmi elemzés a legtöbb fúzió és akvizíció során pusztán formális része a szabadalomtisztasági vizsgálatnak" - vallotta be a Wall Street egyik vezető befektetési bankjának igazgatója. "A legtöbb vállalat, a miénket is beleértve, egyszerűen nem vizsgálja meg elég alaposan a szóban forgó szabadalom-portfóliókat. Sem az értékelésre, sem a lehetőségek kiaknázására nem fordítunk kellő figyelmet."
A befektetési bankok többségénél könyvelőkből, adótanácsadókból, menedzsment-konzultánsokból és a jogszabályok szakértőiből álló teamek segítenek abban, hogy egy-egy ügylet a vállalat számára a legelőnyösebben jöjjön létre. Ellenben sokáig kellene keresgélnie annak, aki olyan nagybankot akar találni, ahol akad akár egyetlen egy szabadalom-portfólió értékelésére specializálódott szakértő. Minden bizonnyal változások várhatók, ahogy a vállalatok és a Wall Street egyre jobban felismerik a szellemi tulajdon pénzügyi és stratégiai értékét, de egyelőre a szabadalmi eszközökre vonatkozó szabadalomtisztasági vizsgálatok inkább a képzelet, mint a valóság kategóriájába tartoznak.
Ez néha még a gyógyszeriparban is előfordul, pedig a gyógyszergyártó vállalatok számára létkérdés szabadalmaik erőssége. Cynthia O'Donohue, az Allergan gyógyszeripari világcég vezető információs szakembere szerint a vállalatok nem mindig vizsgálják meg elég részletesen az egyes fúziókban vagy akvizíciókban szereplő szabadalmakat: "A leendő vásárlók tudják, hogy a felvásárolni kívánt vállalat értékes szabadalmakkal rendelkezik, de sokszor nem nézik meg, mikor jár le a szabadalmak oltalmi ideje. Ezenkívül főleg a kisebb vállalatok akvizíciójánál fontos, hogy az igazgatók utánanézzenek, a kis cég fenntartotta-e a szabadalmait. Ha elmaradt a fenntartási díjak befizetésével, a szabadalmak megszűntek. Aztán meg kell vizsgálni, hogy nem megsemmisíthetők-e a szabadalmak. Tartalmaznak-e kibúvókat, szabálytalan igénypontokat vagy a technika állásának feltárásával kapcsolatos hibákat. Ha mi érvényteleníthetnénk a szabadalmakat, más is érvénytelenítheti őket. És mi lesz a mérnökökkel és a kulcspozíciókat betöltő igazgatókkal? Helyükön maradnak, ha a vállalatot felvásároljuk? Nem csak a szabadalmakra, hanem a szakértelemre is szükségünk van."
A fent említett kérdések csupán egy részét képviselik a kellő gondossággal megvizsgálandó problémáknak a szellemi eszközök átruházását magukban foglaló fúziókban és akvizíciókban. Ha az akvizíció célvállalatának szabadalmaira kevesebbet hivatkoznak más vállalatok, lehetséges, hogy a technológia már nem olyan innovatív, mint feltalálásának idején. Ha a célvállalat ritkábban hivatkozik más vállalatok szabadalmaira, és ezek a szabadalmak régebben keletkeztek, ez azt jelzi, hogy a vállalat innovációs sebessége lelassult. Ezek az adatok rengeteg más információval együtt megtalálhatók a szabadalmi adatbázisokban.
A cikkben felsorolt példákban megpróbáltuk ráirányítani a figyelmet néhány olyan előnyre, amely miatt a szabadalmakat érdemes nem pusztán jogi, hanem óriási pénzügyi és versenybeli előnyökkel járó üzleti eszközként is kezelni. A szabadalmak hatással vannak, sőt akár meghatározók is lehetnek a verseny kimenetele szempontjából, és a befolyásuk egyre nő - ez különösen vonatkozik a virágzó e-kereskedelmi üzletágakra. A történelem során bizonyítást nyert, hogy az új iparágakban az újításra és piaci részesedés megszerzésére irányuló kezdeti versenyt a kisjátékosok kihullása és a konszolidáció szakasza követi - az internet most lépett életciklusának ebbe a szakaszába -, és ez az a szakasz, amelyben a szabadalmak gyakran meghatározó tényezővé válnak. Ahogy az egyesült államokbeli szabadalmazás történetének egyik ismerője megjegyezte: "Azt, hogy ki lesz a verseny végső győztese, kinek sikerül megszereznie a vezető pozíciót egy új iparágban, gyakran egy szabadalommal kapcsolatos tűzharc kimenetele dönti el."
Az internet minden valószínűség szerint egyik legfontosabb csatájának első lövései 1999 októberében dördültek el: a Priceline.com szabadalombitorlási keresetet nyújtott be, hogy megakadályozza a Microsoft Expedia csoportját egy "jelölje meg ön az árat" aukciós rendszeréhez hasonló rendszer alkalmazásában. Két héttel később az Amazon szintén beperelte a Barnes & Noble-t, legnagyobb riválisát az elektronikus könyv-kiskereskedelemben. Bármilyen eredményre is vezetnek ezek a perek, az e-kereskedelmi szabadalmakkal kapcsolatos csatározások minden bizonnyal egyre gyakoribbá - és egyre véresebbé - válnak a tudásalapú gazdaságban.
A szabadalmakban rejlő pénzügyi és versenybeli előnyök feltárásához a felső szintű menedzsment bekapcsolódására és a vállalat egészére kiterjedő szervezeti erőfeszítésre lesz szükség; olyan struktúrát kell létrehozni, amelyben a szabadalmak és a bennük foglalt információk a szervezet minden tagja számára elérhetők, és a szabadalom-portfóliót a felső szintű igazgatók menedzselik, mint a vállalat számára óriási potenciális értéket képviselő stratégiai eszközt. A szabadalom-portfólióikat stratégiai eszközként és új magkompetenciaként menedzselő vállalatok nagy előnybe kerülnek azokkal szemben, akik ezt elmulasztják megtenni.
A feladatot megkönnyíti a szabadalmi eszközök menedzsmentjében tapasztalható technológiai fejlődés. Az új, automatizált rendszerek lehetőséget adnak teljes iparágak szabadalmainak szervezésére, elemzésére és megjelenítésére, szabadalmi auditok lefolytatására és a versenytársak stratégiáinak megismerésére. Az iparjogvédelmi környezet nemrég még hónapokig tartó feltérképezése ezentúl mindössze néhány órát, legfeljebb néhány napot vesz majd igénybe. Az egykor értelmezhetetlen szöveges dokumentumok ma háromdimenziós formátumba önthetők, kiemelve a technológiai fejlesztés mikéntjét és összefüggéseit. Az új eszközök által lehetővé tett változás nagysága az elektronikus táblázatkezelő húsz évvel ezelőtti piaci bemutatkozása által előidézett változásokéhoz hasonlítható.
Ha a szabadalmak a holnap üzleti háborúinak "okos bombái", akkor a használatukra vonatkozó támadó és védekező stratégiák kidolgozását elmulasztó vállalatok a fennmaradásukat kockáztatják.

Fordította: Török Eszter